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Mayo del 68. Lecciones para la empresa (Sabin Azua)

Entre las innumerables referencias a la celebración de las fiestas navideñas, esos entrañables momentos en que las familias nos reunimos a compartir momentos de felicidad y discusión, una me llamó poderosamente.  Mi buen amigo Alfonso Vázquez nos contó que el novio de una sobrina con el que compartió mantel manifestó su total desconocimiento sobre el “mayo del 68”.  Me irritó, como a él, que uno de los movimientos fetiche del siglo pasado vaya cayendo en el olvido y esté tan lejos de las referencias de la gente joven.

No me preocupa ese joven en particular, claro, sino la percepción en nuestro entorno de una menor sintonía con los movimientos transformadores de la sociedad y de los agentes que la conforman.  El excesivo culto al individualismo y al hedonismo se ha instalado con fuerza en amplios colectivos sociales.  La fuerza de lo comunitario y lo colectivo se diluye en medio de una atonía ideológica movilizadora.

¿Es que aquello que propugnaban los jóvenes del Mayo del 68 en París –con repuntes en muchas latitudes del planeta– ha perdido su vigencia? ¿Consideramos que la imaginación ha conseguido atrapar el poder y se ha puesto al servicio de la transformación de la sociedad? ¿Podemos evidenciar que el sueño se ha hecho realidad? como expresaba el muro de Cernier, ¿Hemos hecho nuestra aquella frase de la Sorbona “cambiar la vida, transformar la sociedad”?

Este año celebramos el 50 aniversario de aquel Mayo del 68, y no voy a hacer una apología de su papel de movimiento de transformación de las formas de gobernar y de la ideología de algunos partidos políticos.  Voy a intentar aplicar la lógica de pensamiento del movimiento –a través de los icónicos grafitis que poblaron las calles de París- a la praxis empresarial, en la convicción de que algunos de ellos son trasladables directamente.  Alguno pensará que es una herejía, pero la empresa necesita –de vez en cuando– “la agitación permanente” que se propugnaba en aquellos momentos.

Los estudiantes que se manifestaban en las calles de París eran conscientes de la necesidad de combinar el sentido estratégico de sus pensamientos y actuaciones, con la operativa y la transformación de comportamientos en el día a día.  Se demuestra claramente en los muros de la Sorbona “Todo reformismo se caracteriza por el utopismo de la estrategia y el oportunismo de su táctica”.

Soñar el futuro, anticiparlo, desearlo con fuerza, ése es el motor de transformación de una empresa, pero debe tener aparejada una gestión operativa que permita satisfacerlo.  Y me pregunto: ¿cuántas empresas son capaces de transmitir a sus miembros la sensación de sentido estratégico de futuro, la construcción de una utopía que contribuya a transformar la participación de las personas en el proyecto? ¿No hemos caído –con estrépito– en el tacticismo frente al sueño colectivo?

Una de las máximas de aquel movimiento fue la voluntad de no aceptar el statu quo, de rebelarse contra lo establecido.  Este mecanismo de rebelión permanente debe instalarse en nuestras empresas de forma inequívoca.  El mundo cambia a una velocidad cada vez alta, las dinámicas empresariales se transforman, las formas en que competimos en el pasado –las que han sido sinónimo de éxito– no nos garantizan un futuro de desarrollo sostenible de la empresa, y es por ello que “la exploración sistemática del azar” que pregonaba el mural, es la esencia de los proyectos estratégicos de futuro de las organizaciones.

Esta exploración debe estar orientada a favorecer la creatividad de las personas y de los grupos en la empresa.  Para ello, debemos poner –en parte– énfasis en los expuesto en Sorbona: “Olvídense de todo lo que han aprendido.  Comiencen a soñar”, en un “cuestionamiento permanente de lo establecido”.  Las empresas deben fomentar espacios de encuentro y de trabajo que potencien el pensamiento divergente, que movilice nuevas formas de actuar para desplegar las capacidades de la organización, huyendo de la rutina y el pensamiento único.

Un gran problema de las empresas es el enorme condicionamiento que brindan estructuras organizativas y sistemas de gestión muy burocratizados, pesados, que dejan poco margen para el desarrollo de las capacidades individuales y la generación de iniciativas de innovación permanente y búsqueda de nuevas formas de actuar.

Una de las causas del problema es que las estructuras se convierten en un fin en sí mismas, cuando su papel es meramente facilitador de comportamientos y relaciones. Hagamos caso a la pintada de Odeón “Queremos las estructuras al servicio del hombre y no el hombre al servicio de las estructuras. Queremos tener el placer de vivir y nunca más del dolor de malvivir”. Repensemos nuestras organizaciones y pongámoslas al servicio de las personas.

Aunque el movimiento estudiantil del 68 fue un esfuerzo colectivo y comunitario de transformación social, se apoyaba en los comportamientos individuales y la aportación de las personas.  Sus continuas alusiones a la forma de actuar de las personas debería trasladarse a las organizaciones: “el derecho a vivir no se mendiga, se toma”, “tomemos deseos por realidades”, la alusión al proverbio chino “El espíritu camina más lejos que el corazón, pero no va tan lejos”

Quiero apelar a la responsabilidad de la persona como elemento clave para la transformación de las organizaciones.  Debemos aportar toda nuestra imaginación, talento y esfuerzo al servicio del desarrollo de nuestra organización, con un espíritu solidario y colectivo que facilite la competitividad de la organización en el entorno en que vivimos.

Como decía Dani el Rojo “el cambio colectivo siempre se produce por la acción individual de cada uno de los protagonistas”.  Y aunque han pasado 50 años, yo os sigo invitando a que asumamos este rol en nuestro entorno.

Sabin Azua. Socio Director de B+I Strategy.

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