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El factor humano. Grupo Noticias. Josu Ortega

 

EL FACTOR HUMANO

Frecuentemente, con motivo de algún galardón o reconocimiento público, escuchamos de boca de dirigentes empresariales que “nuestro personal es lo más importante de nuestra empresa; su activo más valioso”. No por tópica esta afirmación deja de ser cierta. Y para que no se convierta en una declaración vacía, es preciso que la organización obre en consecuencia.

 

El desarrollo industrial del siglo XX vino de la mano del taylorismo. La organización científica del trabajo vino a racionalizar las tareas productivas para conseguir una eficacia muy notable, pero trata a las personas como a una máquina. Las tareas se descomponen y se determinan considerando las capacidades mecánicas del trabajador, pero sin tener en cuenta su cerebro, su capacidad de reflexión y de toma de decisiones, sus motivaciones ni sus sentimientos. Este enfoque es extraordinariamente eficaz técnicamente, especialmente cuando nos enfrentamos a tareas muy repetitivas, en línea con cómo se organiza el trabajo en cadena orientado a la producción en masa, y permite obtener una elevada productividad de la mano de obra.

 

Pero ¿cuál es la relación que se establece entre la empresa y el empleado en este caso? Personalmente, me gusta explicar las formas de relacionarse mediante el modelo del Análisis Transaccional. Según este modelo, el estado de un comunicador se asemeja al rol de padre, de niño o de adulto. La posición adoptada por el emisor determina la naturaleza de la relación, de forma que un posicionamiento como “padre” induce en el receptor una posición de “niño”. De acuerdo con este esquema, la empresa taylorista trata a sus empleados como niños ya que se posiciona como “padre normativo” que define todas las normas de comportamiento hasta el más mínimo detalle sin darle ningún margen de maniobra. Esta situación infantiliza al empleado, pero mientras éste se mantenga en posición de “niño sumiso” que acepta las órdenes recibidas sin cuestionarlas, el funcionamiento de la organización tiende a ser muy eficaz.

 

Sin embargo, la dignidad humana se ve muy afectada. La única forma de restablecer una situación digna entra empresa y empleado pasa por abandonar la posición de “padre” y relacionarse en modo “adulto”. En una relación “adulto-adulto”, la comunicación se establece en pie de igualdad. Se abordan los temas con transparencia y se consideran las aportaciones de ambas partes. Los trabajadores dejan de ser meras máquinas al servicio de un proceso productivo para recuperar características intrínsecamente humanas: su inteligencia y su voluntad.

 

Afortunadamente, los cambios económicos que se han ido dando a lo largo del siglo XX nos han llevado a la existencia de mercados maduros en los que las premisas puramente tayloristas dejan de ser tan eficaces como antaño. La oferta se diversifica, los mercados se globalizan y las relaciones de la empresa con todos sus interlocutores se hacen más complejas y exigentes. La incorporación de las capacidades intelectuales de los trabajadores a los procesos de funcionamiento de las empresas se hace imprescindible para lidiar con entornos cada vez más complejos. Y así surgen y se generalizan herramientas de gestión que superan y mejoran el enfoque reduccionista del taylorismo puro. Se establece una misión y una visión de la empresa que pasan a ser ampliamente comunicadas en el seno de la organización. Se ponen en marcha iniciativas de recogida de propuestas de mejora por parte del personal. Se desarrollan modalidades de participación de los empleados a través de grupos de trabajo de toda índole. Se establecen objetivos compartidos y se despliegan al personal buscando la libre adhesión a los mismos. Se descentraliza la toma de decisión y se incrementa la responsabilización de los trabajadores mediante la formación continua y la ampliación de su marco de actuación.

 

Todas estas técnicas de gestión constituyen un elenco de Buenas Prácticas que las empresas intentan implantar con el fin de mejorar su eficacia operacional y vienen recogidas en mayor o menor medida en distintas Normas, Modelos y Sistemas de gestión ampliamente difundidos. Entre ellos podemos destacar el Modelo Inclusivo Participativo de Empresa (MIPE) que ha sido aprobado por unanimidad por los parlamentos Navarro y Vasco en 2018 y que constituye una guía y un sistema de evaluación para empresas y organizaciones.

 

La verdadera misión de las empresas debe ser contribuir al desarrollo de las personas y de las sociedades que las acogen, tanto en lo económico, como en lo social y en lo humano. Aplicando estos principios habremos llegado a comprender que, efectivamente, la auténtica riqueza de la empresa radica en su Factor Humano.

 

 

Josu Ortega
Presidente en Viplastica
Adviser Progres en Michelin
Colaborador de Arizmendiarrieta Kristau Fundazioa
 

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