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Generando estrategias empresariales de largo recorrido. Sabin Azua. El Economista

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Resulta evidente que los nuevos escenarios de competitividad en los que se desarrolla la actividad de las organizaciones requieren de nuevas herramientas de gestión que hagan posible identificar su futuro y, en consecuencia, definir procedimientos de avance organizacional para mejorar la posición competitiva de forma sostenible en el tiempo.

 

Muchas de las organizaciones de nuestro entorno, a la hora de plasmar sus estrategias empresariales, adoptan modelos excesivamente conservadores, clásicos o – como mínimo – indiferenciados frente a los de sus competidores. Son muchos los directivos de las empresas que asumen modelos o conceptos de “moda”, sin intentar desarrollar algo estrictamente personalizado e incorporado a la organización en la que desarrolla su gestión.

 

El primer deber del directivo, que no se cumple en la mayoría de las ocasiones, es responsable de la definición del proyecto empresarial de futuro para la organización. Como dice el Profesor Gary Hamel, “cada organización tiene su propio Intento Estratégico, un espacio que solamente ella puede llenar en función de sus capacidades, sus aspiraciones y las relaciones que tiene establecidas”. Los procesos de transformación de las organizaciones deben asentarse en ese Intento Estratégico.

 

Una empresa que incorpora como filosofía y praxis de actuación la gestión de la construcción permanente de futuro estará en condiciones de conocer y potenciar sus verdaderas fuentes de diferenciación frente a sus competidores. No solo eso, desarrollará una nueva cultura organizativa centrada en la mejora de las capacidades individuales de su equipo y en su traslación al conjunto de la organización, y estará más abierta a incorporar nuevos conocimientos y nuevas formas de actuación que respondan a las exigencias del entorno. , que a su vez facilitan el despliegue estratégico en la organización. Todo ello se traslada a un sistema integrado de indicadores de gestión centrados en los aspectos más relevantes para el cumplimiento de su visión estratégica y la evaluación de la capacidad de generar beneficios sostenibles en el largo plazo.

 

Si queremos ser protagonistas en el entorno competitivo en el que nos moveremos en los próximos años –en medio de la creciente complejidad que presenta-, es imprescindible transformar nuestras organizaciones en empresas con vocación emprendedora, capaces de reinventar el proceso de mejora permanente que se da en la creación de nuevas aventuras empresariales donde la creatividad, la innovación, el aprendizaje, la cooperación, la falta de ataduras organizativas, la exploración sistemática del azar o la asunción de riesgos, preside la cultura organizacional.

 

La batalla por generar organizaciones competitivas se ha vuelto cada vez más compleja y los mecanismos para la estrategia están variando de forma constante. El concepto antiguo de planeación estratégica (cerrado, predictivo en comportamientos, lineal, etc.) se está convirtiendo en una reliquia del pasado. Las estrategias empresariales se estructuran más como hojas de rutas con apuestas estratégicas de largo plazo, pero con dosis altas de gestión y adaptación permanentes. La flexibilidad estratégica en torno a la Identidad de la organización es un paradigma de gestión para la sostenibilidad y el crecimiento de los proyectos empresariales. Muchos directivos y directivas se lamentan porque cada vez es más difícil visualizar el futuro, y me permito recordarles lo que nos dijo Alan Turing: “Podemos ver sólo un poco de lo que nos depara el mañana, pero vemos suficiente por lo que vale la pena”. trabajar”.

 

La gestión empresarial es un arte sofisticado porque las reglas de juego de muchas actividades están permanentemente en transformación. La solidez de muchos de los líderes tradicionales de las industrias se resquebraja por la presencia de nuevos competidores que innovan en los modelos de negocio y alteran sus propuestas de valor y la forma de estructurarlas en la operativa diaria. Nuevos actores que provienen de economías emergentes no se contentan con incorporarse al entorno competitivo internacional, lo cuestionan y lo transforman constantemente. Sin obviar los ritmos vertiginosos en la incorporación de la tecnología, la lucha por la atracción y retención del talento. ¡Qué tiempos tan maravillosos para la auténtica gestión empresarial y para atreverse a liderar estrategias de crecimiento sostenibles en el tiempo! Y añadido: ¡qué difícil navegar estas aguas!

 

Entre los rasgos más destacados que pueden observarse en los proyectos empresariales con una constante estrategia de desarrollo sostenido en el tiempo, me atrevo a señalar, al menos, unas referencias que considero claves. Para empezar, una identidad claramente definida y diferenciada en el entorno competitivo, como punto de arranque. En segundo lugar, una apuesta permanente por la innovación, sin excusas ni pretextos. En tercer y cuarto lugar, un decidido proceso de crecimiento e internacionalización, y el refuerzo o intensificación de la apuesta por la acumulación y difusión del conocimiento. Le sigue, en ese u otro orden, un quinto factor, que es el permanente sentido de exploración y de curiosidad sobre nuevos mercados, tecnologías, productos y mecanismos de gestión innovadores, es decir, el hambre insaciable por cuestionar lo establecido y en sexto lugar. , una estructura y gestión de la organización centrada en las personas. Cierro el listado con un séptimo rasgo, que es transversal a todo lo anterior: la voluntad de desplegarnos construyendo y alimentando una red de colaboraciones y alianzas que potencien las capacidades internas de la organización.

 

Tengo la fortuna de participar profesionalmente en muchos procesos estratégicos de clientes de todo tipo, y he constatado que estos rasgos se concretan en agendas estratégicas que: tienen horizontes temporales de actuación más largos que los de sus competidores, tienen una mayor focalización hacia el mercado y las necesidades no atendidas de clientes potenciales, están basadas en unas competencias y capacidades básicas muy potentes (muy vinculadas a la estrategia y las operaciones de la compañía), evalúan las opciones de innovación en función de su encaje estratégico y no tanto en relación con indicadores financieros, tienen una aproximación al mercado más experimental que analítica, toleran el fracaso en sus esfuerzos de innovación, enfatizan mucho el aprendizaje de la experiencia, establecen marcos para la participación efectiva de las personas en la creación de valor, e incorporan a los consumidores más. deseables en las primeras fases del proyecto, y todo ello con sistemas de gestión de la innovación coherentes.

 

Para poder abordar con garantías de éxito estos retos, el principal elemento de diferenciación de las empresas está y seguirá estando en el activo fundamental de las organizaciones: las capacidades inherentes a los individuos de la organización. El resto llegará, pero esto debe formar parte de la esencia organizativa: habilidad para innovar, para crear y adquirir conocimiento, capacidad de articular un diálogo constructivo con los miembros de la propia organización y con todos y cada uno de los agentes relacionados, en la habilidad para tratar adecuadamente el ingente volumen de información y conocimiento disponible en la red (física y humana), la curiosidad y el rigor para aprovechar las oportunidades emergentes, la adecuada gestión del riesgo, el entusiasmo por los pensamientos divergentes, los diálogos estratégicos, y la promoción de la “causa común” en la comunidad de personas que la conforman.

 

La reinvención de las empresas es un proceso, y, los talentos de las personas de la organización deben ser el motor de transformación. Talento y estructura: marcos adecuados que permiten procesos innovadores de conocimiento y valor aplicados al negocio, mecanismos de aprendizaje permanente, la adecuación de los mecanismos de trabajo a los nuevos condicionantes sociales y, apertura a Múltiples relaciones con otras organizaciones, donde las personas acceden a nuevos conocimientos y contrastes que aceleran la creatividad interna.

 

Está bastante extendida en la comunidad empresarial la idea de que la lucha por la atracción y retención del talento va a ser una de las prioridades de gestión en los próximos años. Me parece que el éxito de las empresas va a depender de que la propia empresa sea atractiva para las personas, buscando humanizar las organizaciones. Empresas que no solo dicen, sino que demuestran que la persona es protagonista del futuro, en entornos donde la libertad y la responsabilidad no se excluyen mutuamente, y la transformación empresarial es continua y no traumática. Como resumió Anatole France: “El futuro está oculto detrás de los hombres y las mujeres que lo hacen”.

 

Sabin Azua
Presidente de EUSMEX SL

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